部门经理属于什么管理层职位,部门经理属于什么管理层职务!

公司推出一项新制度新政策时,部门内部员工蠢蠢欲动,有情绪,议论纷纷,要罢工,要抵制。作为部门经理,被下属推到了风口浪尖,下属希望自己的经理和老板去谈谈,经理也认为自己应该为下属多争取一些利益,为下属出口气,以此来建立自己在下属面前的威信。于是乎自己挺身而出,找老板反映群众意见,反映群众呼声,要找老板谈谈,完全站在员工一边,动不动用员工来压老板,迫使老板做出让步,把老板推到对立面。经理这样做常持有的理由是:

(1)我有什么错?我这样做是为部门的员工着想呀?

(2)我有什么错?我是他们的领导,我当然要代表他们说话呀?

(3)我有什么错?公司制度不合理难道我还不能说?

(4)我有什么错?我不替他们做主谁为他们做主?

部门经理属于什么管理层职位,部门经理属于什么管理层职务!

解决思路—-认清自己的角色定位

作为部门经理的你,与一般员工不同,开始带领和影响一个团队了,因此应该先认清自己的角色定位。

(1)作为部门经理,你的职权来自谁?
来自老总或公司的任命,是老总或公司给了你带领部门的权力。切记,作为在经理职位的你,不是你部门的员工选举产生的,而是公司的老总或公司任命产生的,不要简单地把自己当成部门员工的民意代表,处处站在公司或老总的对立面。

(2)作为部门经理的你,和老总或公司是一种什么关系?
是一种委托代理关系。想一想,当年公司很小的时候,哪里有什么部门经理?不就老总带领几个人一起创业吗?后来公司发展大了,老总忙不过来了,才慢慢委托财务经理帮他管理财务,委托研发经理管理产品开发……这些都因为组织发展壮大后老总管不过来或需要更专业的人来管,才逐步委托给职业经理人来协助老板管理团队或部门,才有了这些经理职位的诞生。 因此,在本质上,老总与下面的经理是一种委托代理的关系,即老总是委托人,而部门经理是代理人,代表老总去管理这个团队!这才是经理诞生的前世今生。大家想想,如果老总一个人就能直接管理公司的所有员工,那还花钱请这些作为中间层的部门经理干什么?

(3)作为部门经理的你,究竟代表谁的利益?
其实,上文已经讲清楚了,你应该代表的是公司的利益或老总的利益!其实这很简单,就像你请的律师,你是委托人,律师是代理人,律师当然代表你的利益!在企业也一样,既然老总和部门经理是委托代理关系,那作为职业经理的你代表的是老总的利益,代表的是公司的利益,而不是案例中的去代表员工的利益。

(4)你的言行代表谁?
记住,作为部门经理的你,既然是代表老总或公司利益的,那你的言行就是代表老总代表公司的一种职务言行!对于老总批准的各项制度或决议,就不能把自己简单理解成是一个旁观者或自然人,如果你随便发表观点,随便对公司的制度或决议指手画脚,导致员工们军心涣散闹情绪,那就是一种不负责任的言行!因为,你的言行,在员工看来,就是代表了老总代表了公司,对团队成员有着风向标的导向作用。你说制度的坏话,加深了员工们认为制度就是有问题的想法,你作为旁观者不作为,让员工理直气壮地认为自己的行为就是对的,如果你变通执行,员工们也会不把制度当回事,并希望你为他们的错误找各种理由开脱,从而使公司制度流于形式!

作为部门经理,有自己的看法和观点是正常的,但应该通过公司允许的途径与渠道来向公司反映,向老总反映,而不是随意就把自己的抱怨或想法说出来! 记住,作为部门经理,职场人士,管住嘴,也是一种基本的职业素养!

(5)你认为不理解、不合理的、或执行有困难的制度或决议,还要带领团队执行吗?
下级执行上级批准的制度或决议,是一种基本的职场规则,也是职业素养。作为部门经理的你,无论因为何种原因,都应该执行老总的或公司的制度与决议,而不是根据自己的喜好或理解与否,来选择执行与否。

面对制度的出台,你不理解,或者下属不理解,可以通过正当的途径或渠道去寻求解释,但决不能因为一时不理解或有困难就带头拒绝执行或变通执行。

在这点上,要学习军队的执行力,在军队,能否说你不理解或有困难就不执行?当然不能!企业中,很多职业经理人,对于不理解或执行有困难的制度或决议,理所当然认为可以不执行!这是绝对错误的。

(6)任何执行,都应该在职权范围内!
作为职业人士,在某一职位上,根据屁股决定脑袋的原则,能做什么不能做什么,是职位职权决定的。作为部门经理并没有被赋予去随便改变制度的权力!如果每个部门经理都按照自己的理解来随意更改制度,那岂不是每个部门都成独立王国了?

部门经理属于什么管理层职位,部门经理属于什么管理层职务!

作为带领团队的部门负责人,明白公司和老总对你的角色期待

(1)在整个公司的组织环境中,对你的角色期待是:部门负责人是组织中的一个中间层级,应起到上传下达,合纵连横的作用。

?下达:老板的决策、使命、愿景、目标以及所有公司政策,经理应该从上到下宣传和解释给部门成员,让员工理解公司的战略方向、宗旨、使命、将来的目标与行动计划、公司政策、倡导的企业文化等。面对制度出台,部门经理应给员工宣讲公司出台这样的制度的目的和背景,让员工明白这样做的背后的原因,让员工也学会站在公司的角度看问题。

?上传:部门经理应该倾听下属的声音,了解下属的问题、顾虑、情绪,掌握一手资料并上传到公司的高层,让公司的高层了解员工的真实想法和工作中存在的问题。不仅如此,作为经理,还应该根据自己的经验,提出合理地解决问题的建议和方案。

?合纵连横:作为经理不仅仅要起到上传下达的作用,也需要和内外部的平行部门打交道,把自己部门放到整个组织的一环中去审视和看待自己部门的角色和价值,带领部门团队和公司各部门建立高效配合的一种合作关系,从而实现部门和公司的价值最大化。对于需要和其他部门一起找更高层老总才能解决的问题,要善于和其他部门通力合作,并寻求老总的批准与许可,从而理顺这种上下左右的合作关系。

(2)坐镇一方,管事管人:作为部门经理,管理部门内部大大小小的所有人和事。

?管事方面:

-理解和知晓整个部门处在整个公司价值链创造的哪个流程环节,如何增加价值。

-知道自己部门的关键职责、业绩目标,以及为了实现目标而需要的部门组织架构,岗位设置和关键职责,处理任何工作中的问题。

-梳理和不断优化部门内的工作流程,提高团队工作效率。

?管人方面:

-选:基于部门目标梳理部门组织结构,清晰定义各岗位的工作职责、要求和人才选拔的标准,并且能够正确选拔人才,把合适的人才放到合适的岗位,人尽其才。

-育:培训员工知晓、理解和坚守公司文化和制度,熟练掌握岗位标准操作流程(SOP),基于组织的需要以及员工职业发展的需要,不断识别和评估员工的培训需求,并帮助和鼓励员工成长,使员工成为组织需要的人才,为公司储备人才。

-用:善于用适当的业绩评价工具对员工的业绩进行评价,沟通与反馈,确保员工最大限度为公司创造价值,组建一支高绩效的团队。

-留:在关注员工业绩的同时,也关注员工心理需求,比如工作本身、职业发展、家庭、锻炼和成长机会、待遇和福利、个人问题,团队和企业文化适应性等,确保员工知觉到组织给其带来的最大价值,从而选择留在组织中发展成长。

-团队建设:善于通过良好的职责分工、目标设置、沟通与互信机制建设、流程梳理以及团队规则的建立,打造一支士气高昂、敬业、有很强凝聚力和战斗力的团队。

-构建和谐员工关系:对于部门出现的劳资纠纷,持一种正面面对、及时处理、听从专业建议的积极态度,正确按流程耐心处理每个纠纷,避免影响整个部门乃至整个公司的组织氛围和声誉。

部门经理属于什么管理层职位,部门经理属于什么管理层职务!

解决方案

当公司推出一项新制度新政策时,作为部门经理应该采取的行动如下

(1)倾听员工的心声,允许员工把想法和具体遇到的困难和难处都说出来。

(2)开会稳定军心,站在公司的或老总的角度,解释出台考勤制度的目的和意图。

(3)同时引导大家商量出办法来,看大家有什么好建议好方案,都可以说出来。

(4)要求大家不要因此影响工作,不要闹事,必须执行当前的制度,有什么问题和意见,可以通过正当途径来诉说。同时,向员工保证你很重视此事,一定会与老总和人事部协商此事,并定期反馈进展。

(5)通过正当途径找老总和公司人事部反映本部门员工在执行制度过程遇到的问题和困难,并提出自己的方案和建议。

(6)与人事部、老总以及其他经理们一起讨论制度的修正,大家形成一致意见并得到老总批准后,回到本部门宣传解释,并落实与执行新的制度。

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