关于集团化全员绩效考核评价探索及其在基层企业的实践报告（集团公司）

　　　　1.引言
　　　　A总书记强调：“全面深化改革，关系党和人民事业前途命运，关系党的执政基础和执政地位。”党的二十大提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中共中央、国务院对国企改革提出了实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度；深化企业内部用人制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；以业绩为导向，科学推进全员绩效考核等明确要求。构建科学合理有效的绩效考核评价体系，促进企业内部活力和核心竞争力的迸发，加快构建新发展格局，已成为支撑企业持续健康高质量发展和创建“世界一流”的重要路径和必然选择。
　　　　2.基本情况
　　　　企业基本情况和历史做法
　　　　某基层企业是一家以水电为主、新能源为辅的综合型电力开发建设运营企业。近年来企业生产经营发展状况良好，年平均利润均在xx亿元以上；现有在岗员工约xxx人，其中生产技能人员约xx人，管理人员占比约xx%。该企业的上级区域公司以水电和新能源资产为主，公司员工约xxxx人，其中管理人员近xxx人，专业技术和生产技能人员超过xxxx人；该公司下属企业中建厂超过xx年的中老企业比例超过xx%，员工总体年龄偏大。企业所属集团公司作为中央直接管理的国有特大型能源企业，资产分布在全国各省区市和海外多个地区，集团共有员工约xx万人，连续多年入围世界xxx强。
　　　　企业早期的薪酬分配按照集团公司、二级公司、基层企业三级管控模式的要求，在逐级分配确定的年度工资总额范畴内，采用年初预算、年中监控发放进度、年底清算的方式进行管理。在绩效考核评价上，以各二、三级企业为主体对象，以年初计划值为目标，以经营业绩相关完成情况为核心指标进行年度考核奖励整体兑现，在企业内部主要基于员工岗级薪点并适当考虑专项工作和特别奖励等情况进行兑现，多次分配考虑不细、手段不多。
　　　　主要问题分析
　　　　面临新形势新要求，大型国有央企集团企业在薪酬改革和绩效考核方面仍存在以下问题：
　　　　①体系设计不尽完善。注重强调统一性，各地各级企业和不同岗位员工的考核体系大同小异，考虑企业实际、地域差异和经营发展等特殊情况不够；考核评价基于考核体系分级评分、依据岗位薪点进行二次分配，考核评价方法应用上不够丰富。
　　　　②考核指标不够精准。指标设计相对简单，对围绕目标实现的各项管理业务关联和协同关系考虑得不够充分；注重强调“目标结果”，但对主观努力进步过程、提升贡献、难易程度等考虑不够综合；网格化多维度设计仍有优化空间。
　　　　③重约束、弱激励。注重强调未完成目标任务的约束性调控，企业经济效益和员工劳动贡献结合不够紧密，尤其是针对超出目标的“摸高”部分，没有充分按贡献大小拉开差距，奖励激励措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。
　　　　④成果应用力度不强。激励约束未实现硬挂钩、强关联，“平均主义”没有完全打破，“能增不能减、能上不能下、能进不能出”的情况仍一定程度存在。
　　　　3.典型企业的做法借鉴
　　　　国内某大型能源央企，集团资产超万亿，年营收上千亿，管理员工超xx万人，连续多年入围世界xxx强企业。国企改革三年行动以来，该集团通过以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，持续推动国企三项制度改革走向深化。集团按照“政策放开、因企制宜、一企一策、有序推进”的思路，在绩效考核方面制定了《全员绩效考核指导意见》，收集编制了基层企业绩效考核案例和各关键岗位绩效考核标准印发系统各企业参考，并在集团总部率先启动全员绩效考核，从党的建设、工作业绩、执行力、团结协作、廉政建设和服务基层等方面对总部人员进行考核评比，下属企业自行参考执行。为确保考核效果，集团进一步完善了与绩效考核指标紧密挂钩的工资总额决定机制，将考核结果与各二级单位工资总额和领导人员年薪挂钩，同时采用结构化工资、专项奖励等灵活方式对工资总额进行管理，健全了以价值和贡献决定薪酬的分配机制。该集团实施绩效考核以来成效明显，以集团下属某基层企业为例：该企业在职员工约xxx人，平均年龄近xx岁，常年亏损。在改革当年，中层管理岗位缩减xx%，一般管理岗位人员锐减约xx%，生产一线人员紧缺情况得到有效改善，一线员工收入显著增加。企业全年实现减亏xxxx万元，经营管理水平日趋向好。
　　　　4.集团化绩效考核体系的构建
　　　　借鉴成功经验，结合自身实际，通过改进完善，逐步探索优化构建了适合并有益于促进企业发展的全新绩效考核评价体系。
　　　　总体思路
　　　　贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，坚持业绩导向，建立健全并持续完善“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的集团化全员绩效考核体系，形成“横向到边、纵向到底、环环相扣、层层负责”的责任落实体系，集团管控、标准统一、指标互补、评价灵活，依据不同企业、不同岗位员工的贡献成绩科学精准考核，进一步激发员工潜能和工作热情，深化国企改革攻坚，推动业绩考核持续规范、科学、精准、高效，助力高质量发展。
　　　　基本原则
　　　　坚持市场化改革方向原则，遵循市场经济规律和企业发展规律；坚持激励与约束相结合原则，收入能增能减、干部能上能下、员工能进能出；坚持科学公平公开公正原则，规范合理、指标科学、评价灵活、公开透明、结果公正；坚持企业与员工共发展原则，员工计划与企业目标相一致、共发展；坚持分层分级管理原则，压力层层传递，管理持续改进。
　　　　体系架构
　　　　按照“统一规范、系统科学、全面覆盖、上下联动、激励有效、约束有度”的思路，构建“集团公司—区域公司—企业”三级一体贯穿、指标协同、评价灵活的“x+N+M”全员绩效考核评价体系。集团公司制定绩效考核指导意见和考核评价体系、确定核心指标，区域公司编制绩效考核管理办法、制定专项指标，系统企业出台绩效考核实施细则、分解指标任务、优化评价方法；部分关键指标一体贯通、部分企业指标专项设计、不同类型岗位分类全面覆盖；以岗位价值和经营业绩为贯穿主轴主线，充分考虑集团战略目标与各区域公司、基层企业发展实际，考虑企业、员工工作的性质、难易和贡献程度，考虑不同业务类型、不同专业员工岗位工作职责和任务的有机结合，系统规范、管理统一、上下联动、互相补充、考核精准、科学有效。
　　　　集团公司层面
　　　　集团制定全员绩效考核总体体系标准和部分贯穿关键指标，考核主要包括岗位业绩贡献、工作能力和工作态度等方面。岗位业绩贡献主要考核完成工作目标的数量、质量、效率、成果以及对目标完成的贡献度，工作能力主要考核业务、技术、管理水平等，工作态度主要考核员工的敬业精神、执行力、积极性、团队协作、廉洁从业等。集团从发展战略和愿景目标出发，围绕岗位价值和经营业绩核心，将战略规划、年度经营目标、重点任务、专项计划等分解，贯穿制定各企业（部门）的主要工作目标，并结合岗位、企业职责等科学制定考核计划，做到了核心工作上下贯通、协同联动。通过合理设置企业考核指标，规范并动态实施考核评价，突出强化考核结果应用等全过程管理，目标聚焦、具体、明确并具有时效性，充分发挥了绩效考核目标引领作用和薪酬分配导向作用。
　　　　区域公司层面
区域公司在集团公司全员绩效考核总体思路框架下，进一步完善建立适合自身实际的“x+N”全员绩效考核管理办法，细化符合企业、个人实际的考核关键指标并设计补充专项指标，鼓励争先。按照分级

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