董事长在xx对标世界一流管理提升行动启动会上的讲话（集团公司）（“十四五”）

　　　　
董事长在xx对标世界一流管理提升行动启动会上的讲话（集团公司）（“十四五”）
　　　　
同志们：
　　　　今天，我们召开局对标世界一流管理提升行动启动会议，主要任务是：贯彻落实国务院国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神和相关工作要求，动员部署我局对标一流管理提升工作，全面加强管理体系和能力建设，为企业“十四五”高质量发展打好基础。
　　　　刚才，xx总经理传达了国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神，并就局对标世界一流管理提升行动做了总体安排，各单位、各部门要认真贯彻落实。下面，按照集团要求和我局情况，就进一步做实、做好对标世界一流管理提升行动，我讲三点意见。
　　　　一、提高政治站位，把开展对标世界一流管理提升行动作为推进我局高质量发展的重大战略举措
　　　　（一）开展对标一流管理提升行动，是展现央企责任担当，落实党中央对国有企业决策部署的重要政治任务。
　　　　xxxx年的全国国有企业党建工作会议上，A总书记就指出，在中国共产党领导和我国社会主义制度下，国有企业和国有经济必须发展壮大。国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善做出了历史性贡献。国企要成为党和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量。
　　　　十九大提出要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业。xxxx年底，A总书记作出重要指示批示，要求国有企业加强管理体系和管理能力建设。今年x月，总书记主持召开中央深改委会议，审议《国企改革三年行动方案》，明确要求在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，大力推进管理体系、管理能力现代化。
　　　　在全面开启建设社会主义现代化国家新征程中，国有企业作为承担新历史使命的先锋队，只有对标世界一流，大力推进管理体系、管理能力现代化，才能真正融入并参与全球市场竞争。中交集团是国有企业党建联系点单位，我局作为中国交建子公司，必须提高政治站位，展现责任担当，将管理提升行动作为当前和今后一个时期的一项重要工作。
　　　　（二）开展对标一流管理提升行动，是加快转型升级和战略布局，迈向“升级版二公局”的关键路径。
　　　　“十三五”期间，我局按照“五商中交”战略部署，立足“三者”定位，优化“三个”布局，加速业务转型、加快区域布局。在保持传统核心业务和主力市场的“主引擎”、“稳定器”基础上，“进城”步伐不断提速。xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年前三季度，我局城市及新型业务（含轨道交通）新签合同额占比已接近xx%，有望再创新高。
　　　　但纵观我局的发展，传统核心业务仍然是主要利润来源，新型业务还处于培育阶段，尤其是城市业务还远未形成可持续发展的局面，新旧动能转化仍需加快。通过对标一流来提升新业务发展水平，对加快转型升级尤为重要。去年到今年，我们从战略层面统筹考虑，在x大区域、x个核心城市的战略布局正在加紧推进。下一步，如何发挥区域化布局的战略价值，促进市场端到现场端联动发展，如何推进属地化经营、深耕城市业务，还需要我们进一步对标一流、持续发力。
　　　　xx董事长在集团管理提升行动启动会上强调，中交集团的经营策略可以总结为“三重两大一优”，即重点项目、重要区域、重大市场，大交通、大城市，优先海外。结合我局实际，“十四五”期间，要以积极融入“国内国际双循环”和现代综合交通和城市高质量发展为导向，构建发展“新格局”；要以科技创新为引领，催生发展“新动能”；要以贯彻落实国企改革三年行动方案为契机，激发发展“新活力”；要以布局城市群与都市圈建设为中心，树立发展“新优势”。
　　　　（三）开展对标一流管理提升行动，是推动全面深化改革，解决制约企业发展的体系性问题的有力抓手。
　　　　A总书记在谈到推进国有企业改革时，提出了“三个有利于”标准，即要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。近几年来我国国有企业进入世界xxx强的数量在增加，排名在提升。包括中交集团在世界xxx强排名也不断提升，但与世界一流企业相比，我们的运行体制、经营结构、市场适应能力还存在较大差距。
　　　　xxxx年以来，我局率先启动全面深化改革工作，确立x大领域、xx项重点改革任务。通过局和公司两级总部适应性组织建设，实行开发、生产大部制，设立财务共享服务中心、物资设备采供中心，企业集约化管理水平得到提升。去年，我们成立了投资事业部和局工程设计研究院。今年我们开展了适应性组织“再适应”改革，重点推进两级总部机构改革、项目“放管服”体系优化、海外改革等x项专项改革。
　　　　发展不停步、改革无止尽。对照高质量发展的要求，如何通过深化改革，建立以客户需求为导向的市场化运营机制和敏捷型组织，提高市场快速反应能力，仍然是是我们未来应对复杂多变形势的迫切需要。如何通过深化改革，推动企业实现向产业链、价值链中高端跃升，如何确保各业务、各领域改革的协调推进，需要借鉴国内外标杆企业的经验。随着对标一流管理提升行动的深入推进，我局各项改革工作必将进一步深化，改革的价值创造必将进一步显现。
　　　　（四）开展对标一流管理提升行动，是强基固本、提质增效、培育核心能力、实现高质量发展的内在需求。
　　　　按照集团部署，近年来我们先后开展了“项目质量效益活动”、“改革调整与品质提升年”活动、深化“提质增效专项行动”、“两降两控一治一快”三年专项行动，提质增效的各项举措持续发力，经营管理基础不断夯实，高质量发展的动力更加强劲，企业经营质效明显提升。局xxxx-xxxx年营收利润率逐年提高，成本费用占营业收入比重得到有效控制，资产负债率也呈现下降趋势，研发经费投入强度不断提升。
　　　　特别是近两年，通过加强项目全经营周期管理，从市场开发的源头抓项目的质量效益，抓好项目策划“三个融合”，拉通开发与生产、标前与标后各个环节，搭建项目全经营周期的管控平台，构建起了从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的全过程、全成本管控体系，进一步夯实了项目管理的基石。当然与国内、国际先进承包商的项目管理水平相比，我们还有不少短板，在质量安全管理、信息化管理、资源配置、技术研发等方面还有较大的提升空间。
　　　　我们要通过对标一流管理提升行动，找准行业标杆、业务标杆，对标项目全经营周期管理，突出成本管控，强化精细管理，提升项目策划实施的精准度；对标项目标准化管理，提升项目管控标准化能力和成本管控能力；对标物资设备采购、劳务分包模式等，提升资源配置能力；对标施工技术、施工装备、施工工艺等方面，加强科研、施工监控、BIM等技术平台建设，提升科技创新能力，发挥技术创新引领支撑作用。
　　　　二、聚焦关键问题和关键领域，高标准开展对标世界一流管理提升行动，全面实现“升级版二公局”
　　　　按照国资委和集团对标一流管理提升行动的统一部署，要重点围绕“战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化”等八个重点领域。我局在开展对标提升行动中，要紧紧围绕“五条主线”、提升“八种能力”，坚持“五个聚焦、五个结合”，即：聚焦战略引领，与“十四五”转型升级战略相结合；聚焦改革创新，与全面深化改革和创新驱动相结合；聚焦体系建设，与管理模式优化相结合；聚焦能力提升，与打造比较优势和核心能力相结合；聚焦高质量发展，与提质增效和强基固本相结合。
　　　　（一）聚焦战略引领，结合“十四五”转型升级战略，解决制约企业发展的方向性、结构性问题。
　　　　xx董事长在集团管理提升行动启动会明确提出，要打造具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型的世界一流企业，提出面向世界、突出主业、专注专业的发展思路，要做强投资、做大工程、做实资产、做优资本、优先海外、全面变革，要认真谋划“十四五”发展目标，以更扎实的管理，更优的质量，更好的效益，做到“两保一争”。（“两保一争”：保亚洲第一国际承包商地位、保央企A级考核成果，力争“十四五”进入世界xxx强前xx位。）
　　　　王董事长指出，我们未来发展要围绕“国际化、市场化、专业化、区域化、标准化、信息化”设计路径和举措。这“六化”既是目标也是措施。在企业改革发展、经营活动、日常管理过程中，要充分体现“六化”路径，要用国际化的水平、市场化的机制、专业化的精神、区域化的布局、标准化的管理，信息化的提升来实现战略目标。
　　　　首先，围绕集团发展定位，按照“三重两大一优”的经营策略，即重点项目、重要区域、重大市场，大交通、大城市，优先海外展开战略思考。我局在制定“十四五”规划及管理提升行动计划中，要思考如何围绕现代综合交通和城市高质量发展确定发展理念、发展定位，积极参与重大项目建设，在巩固加强“x+x”现代交通核心业务基础上，进一步将城市业务打造为核心业务；如何围绕“六化”路径，在重大市场全面提升一体化综合服务能力，成为中国交建拓展城市业务的主力军，需要我们两级领导班子深入思考、系统谋划。
　　　　其次，要围绕企业转型升级，加快业务结构调整、加速区域优化布局、推动专业化发展，明晰战略路径。在加快业务结构调整中，如何做好产业链拓展延伸，强化新型业务的可持续发展能力，进一步加快企业新旧动能转化，在“由施工承包商向工程总承包商迈进，由产业发展运营商向城市综合发展服务商提升”的道路上不断升级。在区域优化布局方面，针对已布局市场，如何加速落地见效；针对重点布局市场，如何有效投放资源。在专业化发展方面，如何明晰子公司发展定位与产业边界，培育子公司专业化优势。在一体化发展方面，如何进一步整合产业链，建立起自上而下、总分有别、协同有度的一体化业务发展体系。
　　　　第三，要从集团争做世界一流企业的总体目标中找准战略方向。从集团争做世界一流企业的总体目标出发，二公局如何在集团内争做排头兵。为此局层面如何瞄准国内一流、行业领先的企业制定对标提升计划，子分公司如何瞄准细分领域的龙头企业制定对标提升计划。最终通过三到五年努力形成一流企业的硬实力和软实力。
　　　　（二）聚焦改革创新，结合深化改革与创新驱动，解决制约企业发展的根本性、深层次问题。
　　　　A总书记指出，要擅长抓住和解决主要矛盾，带动全局工作。经过多年的管理积淀，特别是近年来的改革创新、强基固本，企业驶上了良性发展的快车道。近年来，从适应性组织建设到适应性组织再适应改革，我们一直在提升企业运行效率；从强化“区域中心+”到优化区域布局，我们一直在提升市场适应能力；从推动技术体系改革到推动高新技术企业创建，我们一直在发挥创新驱动作用。虽然我们在一些业务领域、市场区域和管理领域取得成效，但是离世界一流管理水平总体上还有不少差距，还需要继续通过改革创新加快步伐。
　　　　一是组织运营效力如何进一步提升。通过对标提升，我们现有的适应性组织再适应建设还有哪些工作需要继续深化，如何理清三级管控界面，有效提升公司和项目自主经营和良性发展能力。如何通过继续优化市场开发体系与区域开发机制，进一步提升全局市场开发应变能力，增强局、区域中心、公司、项目市场开发的协同能力。如何紧跟集团海外改革步伐，做实局海外区域中心，逐步实现海外业务区域化对接、区域化管理、区域化发展、区域化经营。
　　　　二是企业发展合力如何进一步提升。需要通过业务流程的梳理和优化，责权利的进一步明晰，强化跨部门协作，打通“部门墙”与“隔热层”的壁垒，强化两级总部为市场服务的责任和能力；要客服本位主义思想，提升全局各部门、各层面横向、纵向之间的协同联动效率。
　　　　三是企业体制机制活力如何进一步激发。需要通过进一步加大授权赋能力度，进一步深化三项制度改革，建立以价值创造为本的差异化考核激励机制，形成鼓励工作探索创新的容错纠错机制。真正做到能上能下、能高能低、能进能出、奖励及时、处罚到位，来释放组织和员工的市场化、内驱性活力。
　　　　（三）聚焦体系建设，结合管理模式的优化，解决制约企业发展与复杂市场环境接轨的适应性问题。
　　　　管理提升行动的本质内涵，就是A总书记的重要指示批示“加强管理体系和管理能力建设”。这是集团及我局开展管理提升行动的根本遵循。建立管理体系建设要按照xx董事长讲话要求，重点做好“强总部、精区域、细项目”三篇文章。
　　　　一是要贯彻做强总部要求，优化总部管控体系。通过优化两级总部的组织体系，杜绝组织机构设置“上下一般粗”；通过两级总部对标提升，真正打造“机构精、职责明、考核准、服务优、效率高”的精干型、管控型、效率型、服务型总部，提升总部价值创造能力，发挥总部的龙头牵引作用。
二是要贯彻做精区域要求，健全区域经营体系。紧密对接国家重大区域协调发展战略，优化区域布局和区域中心功能定位，加大区域市场开发力度。要贯彻“市场为大、市场为先”的理念，提升市场适应性。要

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