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2019年10月份,某项目中标,但进场三个多月,依然存在着很多问题。2020年2月,冒着疫情被封的风险,我从赶赴项目,在整改提升中,感觉环卫项目如果不从进场环卫开始把控,后续再进行整改提升,会非常困难。

某项目自12月份中标,1月1日进场,历经两个多月的时间,作业质量没有得到业主方的认可,要求集团公司进行彻底整改和提升。2月24日晚我到某项目,亲自组织该项目整改提升工作,截止3月3日,一共8天的时间,从整体情况上看,环境质量有了较为明显的改观,但是与业主方的要求相比还有较大的差距,特别是在细节化、常态化的安排上,还需要一定时间的整改。根据进场以来现场工作遇到的问题和解决办法,对现场管理工作进行了反思、梳理和小结,现赘述如下。

一、前期业务准备工作是决定进场工作能否按计划开展的基础

毛泽东主席在《中国革命战争的战略问题》一文中曾经写道:“指挥员的正确的部署来源于正确的决心,正确的决心来源于正确的判断,正确的判断来源于周到的和必要的侦察,和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。”

周密细致的侦察是指挥员决定正确的决心、制定决定作战方案、下达战斗命令、完成战斗部署的基础。项目组进场后,面临着任务量调研、原有业务模式摸底、人财物交接等工作,其中事务性工作与业务性工作交织复杂,特别是事务性工作繁琐,如果不做好充分的准备工作,后续业务性工作要顺利开展会非常困难。因此,必须做好前期业务准备工作。

1、业务资料准备。业务资料是否准确详细,决定了前期业务开展工作是否有针对性和时效性,决定了进场后,业务展开能否实现一个迅速的改观和提升。业务资料主要包括:项目立项资料,项目投决资料、项目招标文件、项目投标文件以及市场销售人员在与业主方沟通过程中积累的业主方的要求和期待等。这些资料需要现场项目组进行详细的解读和分析,为制定技术方案和业务方案理清思路,也是提出人员、设备、车辆、物资需求的基础。同样的道理,后台保障部门也应当具备基本的业务能力,能够对这些资料进行初步的分析和判断,不能全部都等项目组来决定后才做出判断。前线指挥与中台工艺方案,与后台的人财物保障应当自中标之日起同步联动,现场业务需要和部门专业化分工要紧密结合,提出建议方案,与项目组的业务方案紧密结合,才能最大限度提升项目组运转效率。

2、现场调研准备。城市管理服务项目由于各城市发展理念、基础设施、环境卫生要求、居民素质等条件各不相同,基本都是非标项目。城市管理服务工作更是面对面的工作,是短兵相接的战斗。再详尽的资料也代替不了现场的业务调研,远离现场的资料分析有可能导致对业务现场的误判和进场决心的错误。因此,丰富而详尽的现场调研准备是贴近实际作业的关键一环。现场调研主要包括:作业量的调研,各业务线实际作业量、各业务线作业边界、范围;作业模式的调研,各业务线现有作业资源配置,作业模式的安排;作业质量的调研,在现有模式下,各业务线的现有作业质量与标书考核标准的差异;当地社情民意的调研,居民的生活习惯对作业的影响,环卫工人劳动效率和劳动纪律对进场的影响,机械化作业规范性和有效性对前期规范作业的影响,垃圾转运站、车队现有场地、公厕等设施分布对提升作业质量和效率的影响;作业特点、难点、重点和薄弱点的调研,现场调研要根据作业范围的分布将需要关注的边界交接主要道路、城市核心区重点部位、重要园区坐落以及政府办公区域、高铁机场站点、市民聚集场所等区域进行梳理,判断进场后需要着重关注的点位、可以迅速提升的点位、破解需要解决的难点问题等,为定下进场决心提供思路。同样的道理,后台保障部门也要深入现场调研,要根据当地人力资源状况、道路交通条件、业务难点问题等,结合各自专业,提供解决方案和具体措施,供项目组定下进场决心提供支撑。特别是保障设施如办公场地、车队驻地、库房、加油站点、加水地点、维修点、物料供应点都需要经过现场调研后,根据业务实际需要提出解决方案和具体措施。

3、商务调研准备。俗话说:干活不由东,累死也无功。进场成功与否,业主方的评价居于至关重要的地位。在前期进行资料熟悉、业务调研的基础上,开展卓有成效的商务接触是前期准备工作的最后一个环节,也是最为关键的一个环节。开展前期商务接触之前,项目组必须要对相关资料进行充分解读和梳理,并结合现场业务调研得到的信息,进行综合分析,形成商务接触的总体思路。主要包括:业主方对中标企业的主要期待、作业边界和作业量的疑难问题、现有作业模式业主方拟进行调整和改变的主要思路、当地作业重点难点问题的核实和请示、前期进场工作需要把握的主要问题、当地政策对后勤保障的限制性因素、业主方对个别问题如开户银行、保险公司、加油点、维修点、租赁房屋的诉求等。前期商务接触要多沟通、少谈判,在没有展示我方真实实力前,要多说内行话、谦虚话,不要说外行话、过头话。综合业主方的要求要进行梳理和判断,业主方提出的合理诉求和个人诉求,在不违反大原则的基础上要全部接受;业主方提出的过分要求,尽量以拖和不直接拒绝的方式进行委婉回复,待互相有了充分了解的情况下,再逐步进行化解。

4、利益相关方调研。每一次市场化改革,每一次招投标都是一次利益的重新分割和划分,牵扯着各方的利益关系。如果这些利益关系不提前梳理清楚,进场过程中很容易遭受到莫名的阻力,必须要慎之又慎。利益相关方调研,主要包括:原有地区环卫运行最大的受益方是谁,原有场地租赁方、设备采购渠道、加油点、维修厂的利益链条,现有业主方主要科室的管理范围和控制资源类别,各项资源是否已经与利益挂钩等。在摸清利益相关方有关资料后,要进行分类,进行取舍,既不能大而化之全部接受,也不能全盘拒绝。调研过程中要与我们进场后勤准备相结合,凡是符合我们所需,不违反公司原则的可以维持原有利益链条;对于要求过分,不违反公司原则的要充分谈判;对于要求过分、违反公司原则的需要进行委婉推脱并用备选方案来进行谈判。

二、正确的进场决心是决定进场工作能否顺利开展的关键

定下进场决心,是项目经理的基本职责,也是指挥筹划项目进场的关键环节。定下决心的实质就是项目经理依据公司意图、招标文件要求和调研工作情况,对进场工作的重大问题作出决定的过程。

1、确定项目进场工作的定位。城市管理服务项目绝大多数是非标项目,即使同一个地区,不同的领导和不同的城市管理定位,对项目进场的要求都不一样,这就要求进场之前,在掌握现有材料和详尽的实地调研的基础上,在与市场前端商务人员密切沟通的基础上,对项目进场期的定位进行判断,并提出建议方案,报请上级审定。概括来说,项目进场定位大概有几下几种:

一是业务主导型。业主方在前期沟通和调研中,展现了非常强的业务能力,招标文件中对业务要求提的也非常明确,在进场沟通中比较关注业务工作,对业务展开提出了比较明确的要求等。对于业务主导型项目,项目组应详细研究招投标文件的业务要求,就业务细节多与业主方沟通,尽量按照业主方的要求来配置装备、部署人员、安排作业,同时对前期进场过程中可能遇到的难点和重点问题,及时向业主方汇报,争取业主方的理解、配合与支持。

二是质量主导型。业主方在招标文件中对质量标准要求比较苛刻,项目所在地原有作业质量与周边区域相比有很大差距,或者该区域面临着上级的考核或检查。在进场沟通中对业务工作开展了解不多,知之不详。在现场作业中,发现所在区域项目指挥管理不到位,存在资源没有得到充分利用的情况等。对于质量主导型项目,项目组应当深入了解业主方对于质量要求的具体需求和痛点,并且在个别前期进场过程中可以立竿见影得到解决的问题提出解决方案,征得业主方对项目组专业能力的认识,提升信心。同时在配置装备、部署人员、安排作业方面要进行有针对性的改变,同时向业主方表明这是为了解决项目存在问题而进行的必要改变。前期通过具体问题的解决,不断争取业主方的理解、配合与支持。

三是业绩主导型。业主方在招标文件中没有提出特殊的要求,但在现场调研和前期沟通中,业主方明显提出了一些招投标文件没有或者提升标准的,并且提出这是上级领导的业绩要求或本级机关年度重点工作等。对于业绩主导型项目要多进行相关现场调研,多和业主方确认需求并明确标准要求、时间节点等内容,有针对性地提出解决方案。在正常开展进场工作的同时,要针对业绩工程多配置各类作业资源,迅速到达业主方要求,同时配合宣传造势等方面,密切和业主方的沟通,争取业主方的理解、配合与支持。

四是关系主导型。业主方与公司有非常密切的商务关系,并且对于业务、质量和业绩没有过于迫切的需求,项目组得到了比较强的理解、配合与支持等。对于关系主导型项目,项目组应当积极扩大接触面,充分利用深厚的商务关系资源扎根结网。同时在配置装备、部署人员、作业安排上要达到基本质量标准,找出几个突出点位、业务线或者区域,进行重点提升,加强汇报和联系,使项目运行从开始就掌握主动性。

五是混合型。业主方在进场沟通和调研中,对项目各方面都提出了较高的要求,或者业主方内部不一致,没有一个倾向性要求等。对于混合型项目,项目组要全面分析业主方各方面的需求和要求,理清主次关系,逐个进行分析并提出解决方案。进场过程中应当先“结硬寨、打呆仗”,先要完全满足招投标文件的各项要求,不求有功但求无过。随着进场工作的开展,逐步摸清业主方的关系网络,理清主次需求,渐渐调整设备配置、人员部署、作业安排等工作,逐步完成进场任务。

2、确定项目进场的主攻方向。项目进场工作定位明确后,项目组需要根据定位选择进场工作的主攻方向,只有主攻方向确定后,才能在进场工作指挥调度中始终保持清醒的思维,确保进场工作能完成预期目标。确定主攻方向要充分结合现场工作进行,选择最容易达成目标的突破口,并进行周密细致的分析,必要时要进行方案推演,以确保主攻方向选定正确。进场主攻方向可以从项目各业务线中选择,如人工扫保、机械化作业、垃圾收运,设施设备维护、绿化园林;也可以从区域内选择,如中心城区、城乡结合部、几条主要干道、高铁站或高速公路出入口;也可以从项目设备配置中选择,如新型作业装备、数字化装备展示、装备的增量配备;也可以从作业模式改变中选择,如机械化组合作业模式、垃圾收运新模式、路街扫保新模式;也可以从季节性特殊作业中选择,如春季绿植养护、夏季道路洒水、秋季空气抑尘、冬季除雪;也可以从商务关系中选择,如关键人员的攻关、业主单位的沟通、品牌形象的展示等。确定主攻方向是贯穿项目经理组织指挥进场全过程的思维活动,是“以正合、以奇胜”的兵法思想的具体体现。一个项目进场可以确定几个主攻方向共同展开,也可以在不同阶段确定不同的主攻方案,但是主攻方向的确定必须紧密围绕项目定位进行展开,围绕项目经理组织指挥项目进场的思路进行展开。要根据项目组所配给的资源和人员进行选择,不能好高骛远、面面俱到,也不能小富即安、干完拉倒,而要将人员部署和设备配置动态地调配到选定的方向上来,通过进场过程,把握项目的主动权和主导权不偏离正确的轨道。

3、确定项目进场的资源配置。1937年7月7日卢沟桥事变爆发,日军对中国发动了全面侵华战争。由于我军武器装备和兵员素质落后,中国各省军队一直节节败退,伤亡惨重。在不到半年的时间里,中国的半壁河山遭日军铁蹄践踏。抛开历史的社会背景不谈,仅仅从军事角度来说,这个案例表明,在战场条件下,如果武器装备和兵员素质落后,再精妙的指挥艺术也挽回不了败局。如果项目经理是进场的指挥员,那么项目的设备配置就是武器装备,项目组人员素质就是兵员素质,装备的充足和人员素质符合项目要求是决定进场工作能否按期达成目标的最重要的制约因素。

车辆设备配置需要考虑的因素。车辆设备是形成作业能力的基本支撑,也是业主方比较看重的部分,进场期间项目组必须高度重视。一是要从符合招投标文件的条件考虑。招投标文件是具有法律效力的硬杠杠,是较真碰硬的条件。在没有征得业主方理解和配合的基础上,是不能进行调整和更改的,否则就是进场期间的硬伤。要根据进场决心和项目定位综合考虑投标文件的车辆设备到位的时间表,根据项目主攻方向确定需要增加和调整的内容,并及时和业主方沟通,调整时要慎之又慎,必须找到充分且能得到业主方认可的理由。二是要从现场作业能力考虑。车辆设备配置是用于现场作业的,首先必须形成与作业任务相匹配的作业能力,而且要有充分的设备冗余,经过现场调研和充分与业主方沟通后,可以从形成作业能力的角度对设备配置进行调整,但必须有充足的理由并得到业主方的默许或认可。三是要从现场作业条件来考虑,各地项目情况不同,城市道路条件、污染量来源、项目所在区域需求各有特色,少许的组合配置调整就也许就可以提升作业效率,需要项目组紧密结合当地条件进行细化安排。四是在调研不充分的情况下,要采取保守策略,以业主方挑不出来毛病为基准,慎重调整车辆设备配置。五是业主方改变车辆设备配置或者提出新的要求,可以在充分沟通的基础上,不影响总投资额的条件下进行调整。

班子成员配备需要考虑的因素。项目经理是项目团队的灵魂和大脑,同时还要必须配上躯干和四肢,并要形成完整的搭配。在进行项目班子成员配备时,需要考虑各方面的因素。一是要考虑业务素质,城市管理服务是短兵相接的战斗,面对的是一个个具体问题,班子成员如果不具备较强的业务素质,进入现场后容易被接收人员叫板,解决问题能力不强会严重影响项目组的威信,对后续工作开展会带来较大的不利因素。二是要考虑资历阅历,项目管理是一门艺术,进场工作情况千变万化。团队成员多数都是外地调任,不熟悉当地风土人情和社情民意,缺乏必备的职场资历和社会阅历,在处理进场中具体问题时,容易偏离思路,陷在具体问题中拔不出来,结果会将问题纠结在一起,给项目经理组织指挥造成极大被动。三是要考虑脾气秉性,人是情感动物,搭配班子要充分考虑成员的性格,只有扬长补短、互相补位,工作配合起来才能得心应手。主弱臣强、强强联合的班子容易产生矛盾,弱弱联合、气场不和的班子容易使项目进场陷入夭折。

器具物料采购需要考虑的因素。器具物料虽然占投资比例比较小,却是和环卫一线员工关联最密切的部分。项目组进场调研时,要详细调研保洁员工具配备情况,如工具配备是否齐备、扫街垃圾是否有收运器具、扫保六项技能的工具是否都有配备、作业范围内是否需要人力或电动车辆、当地作业条件下哪种工具最适合等。通过调研,在第一时间内为一线保洁员配发齐备的作业器材和工具,提出一线作业的技能、标准、纪律和要求,可以迅速提升一线人员的工作积极性和工作效率。

4、确定项目进场的时间节点。时间节点是将项目组进场工作根据不同阶段,确定的具体时间点,各班子成员、作业单位要按照时限要求完成既定的工作任务目标,确保项目整体进度符合预期。项目定位、主攻方向、资源配置原则确定后,就需要划定项目进场的时间节点了。时间节点的划分是控制进场节奏的基本依据,也是展示进场成果的合适时机。确定时间节点,要综合考虑各种因素。一是将事务性工作和业务性工作分开。事务性工作虽然比较繁琐,但是处理起来容易,要严格按照计划节点完成目标,为业务工作提供支撑。业务性工作比较复杂,要考虑多方面因素,要让项目组多思考业务性工作,少为事务性工作浪费精力。二是要结合工作量来划分节点,项目组成员多为临时搭配,互相之间不熟悉,配合起来不顺畅。划分节点时,要前轻后重,逐次提升工作量,让项目组在业务牵引下逐渐磨合,发挥最大工作效率。三是要结合后勤保障的到位时间来划分节点。兵马未动粮草先行,后勤不到位会影响整个项目进场的进度,甚至会造成无法挽回的损失,所以项目组必须要与后勤部门核对好各项装备、物资的到位时间,提前做好库房、运输工具、分发制度表格等工作,在此基础上划分时间节点。

5、确定项目进场的节点目标。节点目标是各部门、各作业单位在不同节点下需要完成的工作目标。各分支节点目标结合在一起,就是项目进场阶段性工作目标。学会分配工作任务是一个合格管理者最基本的素质,如果连活儿都说不明白派不明白,这个管理者是不合格的。确定节点目标一定要明确,分发节点目标和工作任务时要清晰。要按照布置工作五步法去做:第一步,给下属交代清楚,明确具体任务;第二步,让下属复述一遍,防止出现领导以为下属明白,但下属不明白的情况;第三步,让下属说明并理解执行任务的目的,下属说不清楚要进一步明确;第四步,与下属交流遇到紧急情况如何处理,划分上下级责任;第五步,询问下属是否有意见和建议或者更好的想法。

6、确定项目进场的工作协同。节点目标确定并分发任务完成后,需要项目组对各节点内、各分工到位情况进行工作协同,防止出现一个节点的进度受限于另外一个节点的完成,同时进行相应的资源调配。要保证在最优路径上的每一个执行节点都能按照时间进度交付,并在此基础上进行工作协同。如果项目进场工作,缺乏必要和科学的工作协同,容易造成“一着不慎满盘皆输”。

三、切实可行的作业计划是决定进场工作能够达到目标的保障

项目管理中不是所有的东西都可以进行量化分析决策的,这就如同同样的学校培养了不同的人,同样的教材考了不同的分数。管理包含着科学性和艺术性两个部分,如果说前期业务准备和定下进场决心是进场管理的艺术部分,那么制定作业计划就是进场管理的科学部分。计划是管理的首要职能,切实可行的作业计划是支撑进场各节点目标能否如期达成的技术分解。

1、组织结构和岗位设置。公司的投资企业组织架构已经形成了比较成熟的模板,但模板不能自动解决现场遇到的实际问题,照搬硬套就是纸上谈兵。实际应用时,一定要根据现场实际情况进行调整和完善。职能部门在为项目组设置组织架构时,要充分进行现场的调研和听取项目组的思路和想法,不能进行想当然的设计。项目组呈报组织架构时,需要将组织架构设计的目的、思路和理由说清楚,如有调整,要将调整部门的职能分工和工作任务表述清楚。设置组织架构时一定要考虑一二线比例,一线生产人员是项目创造价值的主体,二线管理人员一定要少,要精干。不能设了一大堆管理人员,不创造价值,反而给一线人员增加了报表、汇报的负担。设计时要尽可能压缩管理人员比例,让干活儿的人员多,不直接创造价值的人尽量要少。

2、机关建设和制度导入。组织架构搭建起来了就要“立规矩”。立规矩包括两个方面的内容:一方面是机关自身运行的制度要求,如作息制度、值日制度、工作流程制度、业务工作制度等;另一个方面是通过机关向作业单位直至一线职工进行制度导入,如人事制度、财务制度、采购制度、库存管理制度、安全管理制度、作业管理制度、质量管理制度等。制度导入要简洁、迅速,要通过不同的方式完成制度导入工作,如集中培训、分组培训、制度上墙、制度手册、分类指导等,主要目标是迅速在项目公司上下形成有制度依据、有制度执行、有制度把控的局面。

3、制定业务作业计划。主要包括扫保所作业安排、机械化作业安排、垃圾收运作业安排、公厕管养作业安排、中转站维护作业安排。业务作业计划要按照职能部门的模板进行现场调研、数据收集、分类汇总后,梳理出切实可行,容易被员工理解和接收的作业计划。特别是人工扫保的作业排班、机械化作业的路线班次安排、垃圾收运线路和垃圾量等计划,要依据现有作业效率,进行逐次调整。既不能原版照抄,造成资源冗余和浪费,也不能一蹴而就,脱离员工的思想认识和劳动技能而强行推动计划落实。

4、进场期质量管理。质量是项目的生命,进场期质量管理是需要项目组高度重视的内容。项目组进场后,首先要组织完成质量管理体系。一是迅速建立质检体系,包括项目经理、运营部、所队三级质检体系,要把计划、频次、标准都落到体系中去;二是快速组建质检队伍,执行和落实体系的关键是人。要选取那些头脑灵活、肯于吃苦、敢于管理的人进入到质检队伍中来,要进行集中培训,将作业要求、作业标准、问题症结、解决方案都进行培训,把质检队伍建设成为调度业务工作的骨干和中枢;三是展开调查问卷,根据项目实际情况和运营管理要求,正式作业开展后,马上进行问卷调查。通过调查问卷来随时调整质量管理的方式,制定质量提升措施,把调查问卷做成常项的沟通渠道;四是迅速建立内部质量沟通联动体系,运营怎么管,质检怎么查,查到报给谁,问题谁来处置,处置之后反馈给谁,如何做好记录和分析,都要形成有章可循、有人主责、有事能办的流程体系;五是迅速与业主方监管体系搭建沟通衔接机制,业主方谁来查,查到的问题分给项目组哪个部门,部门与业主方用哪种方式联系,业主方问题由谁来进行派发,派发后反馈给谁,整改后通过哪种渠道反馈给业主方等,也要形成一个顺畅高效的沟通渠道和衔接机制。

5、进场期安全管理。安全管理是项目运行的底线和红线,进场期安全要先行。一是要把安全管理组织建立起来,分清职责分工;二是要配备必要的专职人员;三是要明确安全管理标准;四是要开展全面的安全培训;五是要学会安全事故处置流程;六是及时进行安全案例剖析并进行教育。

6、进场期沟通渠道建立。进场期,项目组人生地不熟,如果忙于业务,疏于沟通渠道的管理,很容易造成干活反而挨训的情况。进场前期就要建立与业主方的沟通渠道,不断校正作业质量重点难点问题,核对作业边界范围和考核要求,明晰质量监管的接收和反馈渠道,随时做好与业主方的沟通交流。一是要知道谁考核,考核的范围、内容、标准、形式、流程是什么,考核有没有规律,考核的人员是谁;二是要跟得上去,不要“平时不烧香,临时抱佛脚”,等考核的时候再去建立关系,而应该全程都要进行考核的沟通,把质量沟通工作变成指导业务开展的常项工作;三是要主动反馈现场业务工作情况,不仅要反映整体工作,反映工作亮点,也要反馈工作中遇到的困难和问题,让考核方知道我们的难处,在考核过程中给予体谅和宽容。

四、执行到位的部署安排是达成进场目标的必要途径

部署安排从军事术语上讲就是战斗时节。战斗时节是根据战斗性质和任务,敌人在战斗中可能采取的行动,战斗发展的一般进程等因素,对战斗全过程所作的阶段划分。以按次序有重点地计划组织协同战斗,便于指挥和顺利遂行任务为目的。战斗时节的划分不是固定的,可根据战斗的发展和组织实施战斗的需要而改变。进场工作也是同样的道理,只有根据一般性的规律,将进场工作划分为不同时期,作出不同的部署安排,才能便于组织和顺利达成进场工作目标。

1、进场准备期。进场准备期的主要工作任务是筹划进场工作计划,完成事务性工作的安排和分工,收集汇总与项目进场有关的各种资料并进行分析,开展详尽的现场调研工作,组织开展后勤保障各项工作任务并明确时间节点,扩大与业主方的接触面并全面了解业主方的进场工作要求和目标,招聘和调配必要的项目团队人员,组建项目进场工作领导机构并展开工作,提出进场工作的决心建议等。

2、进场交接期。进场交接期的主要工作任务是制定好人员、设备交接的工作计划并进行人员分组、责任分工和紧急情况处置预案,开展进场交接流程培训并视情况进行实际推演和排练,准备交接必要的物资物料、交接表格并明确填报标准,向业主方汇报进场交接工作计划和准备工作情况,开展进场交接工作,收集汇总进场交接基本情况并立卷归档。

3、培训导入期。培训导入期的主要工作是宣布项目公司的组织架构并明确负责人,逐级开展有关管理制度的培训并开始制度执行,逐级开展业务工作培训并明确业务工作的标准和要求,逐级开展安全工作培训并明确按照工作的责任人、工作要求,逐级开展日常工作要求的培训并跟踪督导落实。培训和制度导入工作要相辅相成,要通过各级会议进行人员的洗脑,通过各级负责人的以身作则,关心员工和解决实际问题来增强员工对公司的认同感和归属感。培训是导入的前提,导入是培训的目的,千万不能做“不教而诛”的事儿,宁可“假装看不见”,也不能随心所欲进行处理,这样会严重影响项目团队的形象。

4、磨合运转期。因为进场交接和培训导入时,项目始终在保持运转状态,所以必须要有一个磨合过程。磨合过程主要看交接后的人员思想状态、机关管理状态、作业单位运转状态,项目公司管理人员要随时和上下左右各方面保持密切沟通和联络,对过程中反映出来的问题一定要及时进行处理。特别是在处理人事问题的时候,一定要细之又细,慎之又慎。必须做好细致的情况调查,经过必要的程序,形成有说服力和有教育作用的处置决定。特别是要观察磨合过程中,业务管理工作的状态,哪些由于改变了管理制度和业务要求,运营质量得到了提升,哪些方面运营质量受到了影响,要每日进行分析和监控。要第一时间将数据收集工作贯彻下去,可以先简后繁,但是必须落实,要通过监测有关数据情况,为后续工作奠定坚实基础。

5、质量提升期。运营质量是项目生存的命脉,项目公司进场磨合期就要考虑项目质量提升的措施和手段。要按照既定的主攻方向,明确目标任务,调配车辆设备,部署安排人员, 调度工作进展,突击完成质量提升任务。质量提升阶段要强化与业主方的沟通,及时将质量提升的成果进行反馈,并要征求业主方的意见和建议,为下一步确定主攻方向提供依据。通过一系列的质量提升措施,最终的目标是达成与业主方的质量互信,使业主方认可公司和项目团队的运营实力、业务能力和管理能力,使项目尽快进入稳态运营期。

6、稳态运营期。稳态运营期的主要任务是梳理和稳固项目五大基础管理:一是项目运营部的管理,主要包括组织结构、职能分工、岗位职责、工作流程、工作表单解析等;二是常项作业管理,主要包括作业计划、车辆设备配置和人员部署安排等;三是专项作业管理,主要包括除雪、突击、应急等专项作业任务的预案、部署安排和资源配比等;四是所队管理,主要包括所队工作的组织架构、人员分工、主要任务、作业要求、考核标准和运行规范等;五是沟通渠道管理,主要包括业主方案件的处置流程、项目自身质检的处置流程、所在区域居民商户反映问题的处置流程,特别是在这些流程上要强化主动汇报和沟通,尽量建立固定的沟通渠道,如用简报、专报、微信、美篇等方式进行沟通。运营部是项目公司的核心部门,是项目运营的指挥部和枢纽,稳态运营期也要梳理和稳固运营部六项职能:运营调度、质量管控、作业指导与优化、作业安全管理、运营数据管理、制度落实。将六项职能进行细化分解,分解到运营部组成人员当中,并在运行中进行优化。值得注意的是,六项职能不是每项职能都需要安排人,要尽量压缩二线人员,合理调剂工作量和工作流程,使运营部运转顺畅。项目公司达到稳态运营期的表现是项目管理团队运行顺畅,业务工作执行到位,数据采集真实准确,运营质量稳步提升,突发情况处置及时有效,沟通渠道顺畅高效,业主方给予充分认可。

7、进场完结期。进场完结期的主要任务是按照职能部门要求进行进场工作总结。项目没有进入稳态运营期,轻易不要进行进场总结,否则由于支援人员过早撤出,项目团队没有完全掌控项目运行,项目管理依然容易回生,影响业主方与项目公司的互信。

五、应急情况的处置调配

1、突发质量问题的处置。项目进场期必须贯彻质量为先的原则。由于人员装备不齐,指挥调度不顺,业主方关系不熟等原因,项目进场期非常容易产生突发质量问题。要正确认识进场期突发质量问题的原因,多从自身找原因,要靠实力解决问题。在管理没有到位,运转效率没有提高的前提下,解决突发质量问题只能靠人力、物力和设备的全力压上,需要前期在资源配置上充分考虑突发质量问题的冗余配置,使项目公司在处置突发质量问题上有可以调配的资源和人员,不然容易发生质量问题出现后项目公司干瞪眼,没有资源处置的情况。

2、重大迎检活动的处置。项目进场期肯定会出现重大迎检活动,项目公司必须高度重视,使重大迎检活动成为展示项目形象,密切与业主方关系的有效手段。重大迎检活动要尽量做好提前沟通,知晓迎检路线、停驻点位、进出交界处点位等;要根据迎检时间的提前量规划好工作部署,时间充裕的,主要调配所属区域内资源进行精细化保障,时间紧张的就要全线压上进行突击保障,可能会舍掉一些常态化运行区域;重大迎检活动,项目经理必须亲自进行巡线和验线,对发现的问题进行及时整改;同时要密切和业主方的沟通,考虑当地的习惯,做好保密工作,防止把正常的迎检活动做成形式主义,被上级领导知晓,反而会适得其反。

3、重大突发事件的处置。重大突发事件是指严重自然灾害、突发公共事件等。进场期遇到重大突发事件时,项目公司一定要完全遵从业主方的安排,全力调配所属资源,不讲条件、不计代价,配合业主方完成重大突发事件的处置。事态处置完毕后,要及时呈报重大突发事件处置情况总结,并要提报相关业务消耗的明细账目,争取业主方给予一定的补贴和结算。

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