绩效管理论文3000字，绩效管理论文3000字怎么写！

绩效管理曾被评为困扰中国企业十大管理难题之首。在经济寒冬季节，任何不创造价值的工作都应被削减，抓住绩效是评判人员和工作有效性的唯一选择，因此，绩效管理被作为管理服务经营和战略的核心工作。

凭借20+年的实战经验，我把自己对绩效管理的认知在微信朋友圈随性发表，每日一条200字左右，不知不觉完成了30条观点。

这些观点或存狭隘，或有偏颇，只希望能给朋友们带来思考与启迪。

为便于完整参阅，现将30条观点重新整理排序，欢迎围观指正！

1.企业因创造客户价值而存在。

一个比较流行的观点是创造利润。遗憾的是，拼命想赚钱的企业却总活不长。

经济学对企业存在的理由有两大主见：为股东服务和为利益相关者服务。在VUCA时代背景下，后者逐渐呈现主流趋势。而一个更加简明且被不断验证的观点是为客户服务：企业只有为买单者提供价值才有存在的必要，即：企业因创造客户价值而存在。

但是，创造客户价值并非易事，标杆行动将其转化四个内化的管理步骤：价值定义、价值创造、价值评估和价值分配；其中价值定义就是价值观与目标管理，价值创造就是运营管理，价值评估和价值分配就是绩效管理。

2.能力和意愿，一个都不能少。

有一个经典的管理公式：绩效=能力×意愿，团队管理的精要正缘于此。创建一个高绩效组织的着力点就在能力建设和提高意愿两个方面。

能力建设主要通过招聘和培养两个手段来实现，其中高效培养源于工作中学习，关键点就在绩效沟通与即时反馈；提高意愿主要通过价值观引导与绩效结果应用两个手段来实现，物质激励与精神激励双管齐下。

遗憾的是，部分企业冒进使用提高意愿手段，而忽视能力建设，结果是绩效成本增高，管理复杂，效果却不佳。

3.绩效管理就是做好两件事：衡量和分配。

很多企业的绩效管理容易出现两大遗憾：一是关于贡献与利益的问题一直混乱不清，连接个体和凝聚团队的纽带并未真正建立；二是管理聚焦于劣质员工，内部充满负能量，既浪费管理资源，又难以取得成效。

绩效管理就是做好两件事：衡量贡献与分配利益。衡量贡献就是把优秀员工找出来；分配利益就是让优秀员工得到应有的回报。两件事都聚焦于优秀员工，才能在组织内形成正能量循环。

4.绩效管理要重点关注2和7两类人。

绩效管理应聚焦于排名前20%的优秀员工，要诀有两个：一是评价标准让真正的优秀员工脱颖而出；二是把荣誉和奖励向他们倾斜。

另外，绩效管理不能忽视正常绩效员工。占70%及以上的正常绩效员工，存在极大的绩效改善空间，把他们中的一部分转化为高绩效员工是提高组织整体绩效最便捷、成本最低的途径。当然约占10%或更少的低绩效员工，必须受到应有的处罚，否则极易造成“破窗效应”。

5.绩效管理依赖勤奋的决策层。

绩效管理沦为形式主义、难以推动企业持续发展，根本原因之一是决策层的懒惰与盲忙。

懒惰的借口是自己不专业，把绩效设计全部推给所谓的专业部门；或者美其名曰地打情感牌、文化牌而忽视绩效设计；管理与决策若没有落地的绩效支持，就是不务正业的盲忙。

最清楚绩效如何设计的人就是决策层，否则他就不应该呆在那个位置。决策层对绩效的精心设计与回归本职才是绩效管理的正确打开方式。

6.看清抵触绩效管理的两类人。

绩效管理一直是一个倍受争议的管理工具，尤其是那些只有绩效考核而没有绩效管理的机构中。

仔细研究卓越企业的管理，依靠绩效管理或其衍生工具推动企业发展却无一例外。你想得到一个高效运作的组织，可以没有绩效考核，但不能没有绩效管理。

抵触绩效管理的只有两类人：一是无能力者（无法解决团队问题的管理者和不能胜任岗位的员工），二是不担当者（遭遇事故时不敢承担责任）。绩效管理正是识别这两类人最有力的工具。

7.企业价值观是绩效管理的基石。

个人绩效优但组织绩效差，是一个常见的怪圈。原因有很多，最根本的一条就是缺乏简明、

实用的企业价值观指引，导致绩效评价（C环节）标准丢失准心，行动与改变（A环节）迷失方向，个人绩效散乱难以支持组织绩效改善。

企业价值观从来都不应该是形而上的，让价值观简明、实用，成为绩效评价的基本准则，才能统一观念，形成行动合力。

8.战略目标是绩效管理的起点和终点。

绩效管理沦为处罚工具是管理的悲剧。

绩效管理源于战略目标，并始终服务于战略目标，这是基于内部管理而言。一个完整的管理闭环，需要引入外部客户反馈，即：将战略目标转化为客户价值，绩效管理成为验证客户价值的方法与工具，从而推动战略目标得以实现。

绩效管理着眼于客户价值，方能有效服务于战略目标。

9.让绩效驱动客户价值的实现。

创造客户价值的目的就是让客户心甘情愿地买单，如果客户情不自禁为你发朋友圈推广，恭喜你成功实现了客户价值。

这个过程实属不易，而绩效管理是不可或缺的驱动工具。客户价值就是质优价廉，通过经营和管理来实现：经营关注客户需求确保质优，管理关注内部效率确保价廉，两者均需要落地到高绩效。

高绩效的高是基于客户导向评价标准来衡量的。

10.KPI驱动业绩增长有5个步骤。

KPI如何驱动业绩增长？一个可以验证的逻辑是：①分析业绩增长的瓶颈→②找出提升客户价值的KPI→③探索KPI突破方法→④通过创新改变流程，提升客户价值→⑤实现业绩爆发式增长。这一逻辑的精华在于：将KPI嵌入业务活动中促成改变和创新。经典案例就是支付宝在2010年的发展拐点。

大部分企业只能走到第②步。可以说：企业是卓越或平庸的分水岭，就在于是否擅长利用管理工具推动内部改变与创新。

11.效果不佳的绩效管理，关键改善点在考核内容和评价标准。

绩效管理中最大的两个坑是：面面俱到的考核内容、主观模糊的评价标准。

面面俱到看似完整系统，却违反了二八原则，分散了资源，提高了管理成本；主观模糊看起来节省了量化管理成本，却违反了客观性原则，增加了沟通障碍，极易激化矛盾。

更严重的是，为做到考核的公正合理，就需要更多人员参与评价，考核关系复杂化，绩效管理转向到复杂的流程安排、嵌套的权重设计、错综的关系处理……舍本逐末，最终丢失了绩效管理的真正目标。

12.绩效管理的核心内容是员工贡献。

绩效管理采用戴明环（PDCA）落地执行，其中C(考核)被广泛关注。

种瓜得瓜，考核什么决定了你将得到什么。众多企业在考核内容上曾走过或正在走弯路：人品、态度、素质、能力……把人考成两面焦黄，但绩效改善收效甚微。

聚焦于员工贡献的考核内容设计，才是地道的绩效管理。

员工贡献不是上级和同事说了算，而是买单者说了算，因此，员工贡献是基于客户价值而言的，包括提高客户满意的行为、关键过程和结果。此处的客户包括内部客户和外部客户，但最终指向外部客户。

13.绩效管理的重要功用是引导未来。

秋后算账是大多数企业绩效管理的典型特征。是的，每个人都应当对自己的绩效行为和结果承担责任，奖罚理所当然。然而，假如你的员工说：奖也奖了罚也罚了，你还想怎样？

推行绩效管理的意图应不止于此。过去已经无法改变，检视过去的真正用意在于引导改变，让未来更美好。因此，绩效反馈显得尤其重要。

地道的绩效反馈要做到：①让员工知道不足、改进方法和未来行动计划；②让员工知道改变后未来的美好，如独挡一面或新的发展机会。

14.用对齐目标衔接个人绩效与组织绩效。

个人绩效优但组织绩效差，是一个常见的怪圈。原因有很多，最普遍的一条就是目标未对齐。

目标对齐包括纵向对齐和横向对齐。纵向对齐是指上下级之间形成目标分解和支撑关系，横向对齐是指同级之间形成协同支持关系。

基于对齐的目标，对任务绩效与周边绩效结合评价，对个人绩效结果与组织绩效结果结合应用，就可完成个人绩效与组织绩效的集成管理。

15.定目标的争议源于上下级的角色与责任偏差。

目标包括绩效指标和指标值，绩效指标是由源于战略和竞争的经营成果清单，应满足SMR原则；指标值是对经营成果的预期水平，应满足AT原则，这就是制定目标的SMART原则。

上级是目标的制定者，角色是将战略精准翻译成目标，责任是让目标满足SAMRT原则，并与下级达成共识；下级是计划的制定者，角色是将目标分解成可执行的系列任务，责任是协调资源并确保任务完成。

在定目标过程中，上级应避免的偏差是：拍脑袋和强压目标，唯一要做的是目标共识；下级应避免的偏差是：质疑目标，唯一要做的是争取资源。

16.计划管理的正确逻辑

计划不如变化快，常常被作为计划管理失效的最佳理由。

计划是达成目标的实现路径，制定计划就是选择一条经济高效的目标达成路径，计划管理就是对达成路径的经济性和高效性不断做出验证与调整的过程。

计划管理的正确逻辑有三条：①遵循运营逻辑来制定计划，先后顺序为：营销计划→研发、采购和生产计划→职能服务与管控计划；②计划与目标要一一对应，不做不支撑目标的计划；③定期纠偏，纠偏不是面向目标的，而是面向达成路径的。

17.考核周期是绩效管理质量与管理成本平衡的结果。

考核周期的设计要遵循被考核者绩效结果显现的时间规律。一般情况下，层级高者其考核周期长，反之就应短。

考核周期要遵循业务发展阶段业绩变化的时间规律。处于培育期或快速成长期的业务，业绩变化周期短，则考核周期以短为宜；处于成熟期的业务，业绩稳定，则考核周期可适当延长。

考核周期忌一刀切。具有项目性特点的岗位，应与项目周期和关键节点匹配；常规性特点的岗位，应与其任务频次和产出周期匹配。

18.制定考核表的基本要求是要做到科学衡量。

发生考核争议的直接原因大多源于考核标准的不科学、难衡量。

科学就是可以用事实、数据和严谨逻辑验证结论的过程。因此，考核标准要用事实和数据来呈现考核目标，即：考核表中要对考核指标做出基于事实或数据的精准定义。

可衡量就是建立清晰的评价尺度，可选择时间、成本、数量、质量等一个或多个维度对评价结论进行清晰界定。因此，考核表中要有明确的考核计分办法。

19.结果导向的绩效管理危害大。

强调执行力，以结果说话，曾一度风行。其实这是管理者偷懒的最好理由，他们不愿意甚至没有能力与下属沟通、辅导和反馈，认为下属的成长与自己无关，我只要结果。

结果论带来的害处太多：不敢犯错、抑制创新；为拿到局部结果，可能采取极端措施，损害整体利益；下属成长慢，管理者就得不到发展。

地道的绩效管理，从不忽视过程，重点就在高频的绩效辅导和实时的资源支持。好的过程可确保好的结果，弱化考核环节的压力，甚至可以忽略考核。

20.执行力并非只面向员工。

管理者负责控方向、定目标，员工负责执行，这是正确的职责分工，但目标的达成少不了双方的协作与配合。

实际上，执行力并非只面向员工，管理者的执行力对目标的达成起着决定性作用。管理者的执行力主要是通过绩效过程四件事来体现，即：进度管理、质量控制、沟通辅导和资源协调。

单方面强调员工的执行力，忽视管理者的执行力，目标达成就充满不确定性。

21.不惊讶是绩效过程管理应遵循的第一原则。

考核得高分，但能力却不如人意，这就是绩效管理中的“高分低能”现象。主要原因有两个：一是考核内容不科学或考核周期过长，考核结果不能客观反映员工绩效水平；二是管理者与员工的过程沟通与反馈不足。

解决方法：一是增加过程反馈频次，如每周与下属做一次一对一沟通反馈，让员工及时知晓问题和不足；二是缩短考核周期，让员工及时承担责任，也拥有改进提高的机会。

绩效过程管理的本质就是持续纠偏，在考核时管理者就不会给员工惊讶，员工也不会给管理者惊险。

22.关注过程≠干预。

很多企业都会出现“一抓就死，一放就乱”现象，尤其是老板“关心则乱”。

我们需要建立的认知是：关注过程≠干预。地道的绩效过程管理不是告诉下属方法，而是发现关键点，然后提出好问题，最后让下属自己寻找最优解。

即便是下属能力不足，无法找到最优解，你也应当让他在碰壁过程中学会成长。假如你认为此项工作做不好会导致严重后果，那你当初就应该找能力足够的人来做，甚至自己亲自当“司机”。

在执行层面上，既然管理者不是“司机”，就要做一个称职的“副驾驶”。

23.用绩效沟通降低考核结果沟通的尴尬。

“高分低能”现象的根本原因是管理者想避免考核结果沟通的尴尬。

QBQ一下，你会发现问题出在管理者或下属丢失了绩效管理的真正意义——提高下属能力，达成绩效目标。任何一方如果心存此意义，并在沟通时首先声明此意义，就会最大程度降低结果沟通的尴尬。

讲究沟通的艺术，诸如：一对一私下沟通、采用易接受的沟通语言、“三明治”沟通方法等，会让考核结果沟通起到良好的效果，从而彻底避免尴尬。

24.建立增强回路是绩效激励的终极目标。

绩效激励就是建立考核结果与激励要素的关联。激励要素分为长期与短期、物质与精神两大类型。长期与物质组合叫共享型激励，长期与精神组合叫文化型激励，短期与物质组合叫刺激型激励，短期与精神组合叫成长型激励。

通常，核心团队、研发团队使用文化型+共享型激励；前台业务团队使用刺激型+成长型激励；后台服务团队使用文化型+成长型激励。

绩效激励需要配合企业所处阶段，在有攻坚任务阶段应主导刺激型激励，在增强内功阶段应主导成长型激励。

任何一种绩效激励均需要指向绩效行动改善，形成正向增强回路，生产持续发展动力。

25.什么样的企业可以去KPI？

KPI是一套在既定周期内高概率可实现的目标集合，它需要企业具有相对稳定的经营环境、清晰的战略、成熟的业务流程以及贯通的运营要素，才能取得良好的成效。KPI并不是适合所有企业，至少包括下面几类企业：创业期企业（战略及流程尚未定型）、创意创新类企业（KPI及目标难以锁定）、高频变化的企业（经营策略及流程随需应变）、运营系统不健全的企业（错配的运营要素）。创业期企业。因为战略尚在探索与验证，业务流程尚未定型，需要柔性灵活的管理，相对固化、稳定的KPI是难以适应的。同理，成熟企业中的新业务单元也不适合KPI。

创意创新类企业。依靠创意创造价值的企业，以及依靠创新走在时代前沿的企业中，高价值的员工行为和绩效过程往往具有很强的隐蔽性，很难用KPI来衡量。

环境多变的企业不适合KPI。受监管政策、技术变革、跨界竞争、黑天鹅事件等环境高频变化，企业被迫不断调整战略或经营策略，KPI也是难以适应的。

26.平衡的KPIs才是地道的绩效管理。

声讨KPI罪状、主张去KPI化的传统企业具有两个不愿意承认的共同点：急功近利和KPI的碎片化。

地道的KPI是一套相互关联的指标系统，需要在长期与短期、结果与过程、效率与质量之间进行平衡兼顾。

长期指向企业战略和持续发展；短期指向当期经营目标；结果指向任务的最终状态；过程指向完成任务的概率；效率指向时间成本；质量指向损失成本。

三对要素的平衡兼顾主要以不同考核周期的KPI来实现：年度性KPI关注长期、结果与效率；季度或月度性KPI关注短期、过程和质量。

将年度、季度或月度KPI进行分权整合，就构成了一套关联平衡的KPIs体系。

27.目标和绩效管理工具太多了，到底该用哪个？

KPI、BSC、OKR偏重于事，360偏重于人。

KPI聚焦关键目标和重点任务，适用于快速成长阶段对组织和个人的目标管理；

BSC是四维KPI集合，适用于稳定发展阶段对组织或部门的综合目标管理；

OKR适合于不确定性环境下借助创新试错完成目标管理；

360由多角度评价者参与，防止个人评价偏差，多用于人才盘点和员工职业发展。

此外，考虑了投资机会成本的EVA是经营质量评价工具，防止追求规模忽视盈利能力，适用于两权分离的产业投资型组织，确保经营者与所有者权益的一致性。

28.组织绩效需要多部门联合作战。

组织绩效用来衡量某业务/职能单元的整体业绩状况，它需要多个部门联合作战。

P环节：目标决策，由董事会/总裁办公会/薪酬考核委员会等机构负责；

D环节：目标追踪与资源协调，由运营管理部门负责，相关部门提供实时数据；

C环节：数据核定与评价考核，由运营管理部门组织考核，财务核算数据、内审或第三方审计核准数据、董事会等决策机构审定考核结果，人力资源部门结合个人绩效考核完成结果应用；

A环节：改善行动，由各单位落地执行，运营管理部门督导。

29.绩效管理产生战略驱动力的前置条件。

绩效管理通过PDCA循环驱动目标实现，这个良好意愿需要六个关键运营子系统的支持：

①支撑战略的目标，确保P对齐、精准，并满足SMART原则；

②科学的计划，确保D流程效率，并让关键任务支持目标；

③合理的预算，确保D资源配置合理，并及时纠偏；

④清晰的职责，确保D责任明确、协作顺畅；

⑤精准的人岗匹配，确保D拥有胜任职责的人员；

⑥有效的激励，确保C和A建立增强回路，推动绩效改进和闭环升级。

以年度为周期，让目标做引擎，拉动其他五个子系统协调运作，这就是企业运营的本质。

30.人力资本时代到来了。

互联网加速了时代变化的节奏，让抵达战略的前路充满迷雾，不知道下一步会越上台阶还是跌入悬崖，甚至影响年度目标达成的信心。

此时，战略变成了事业信仰，目标变成了工作信念，只有努力试错和快速迭代，才可能柳暗花明。

唯一的策略就是打破传统，改变企业六个关系运营子系统的“正确”做法：挑战性的目标而不是SMART，灵活的计划而非抵御变化，机动的预算而非按部就班，强调项目角色而非岗位职责，长期+精神激励而非短平快，卓越人才而非匹配。

更重要的是，让人才做引擎而非目标，拉动其他五个子系统的协调运作，这就是人力资本时代企业运营创新的本质。

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