集团组织人事工作的汇报材料（巡视巡察汇报用）

集团组织人事工作的汇报材料（巡视巡察汇报用）
　　　　尊敬的区委巡视组各位领导：
　　　　根据区委巡视工作统一部署，巡视组进驻我们XX能源发展集团有限公司开展巡视，这既是对我们集团党委的一次全面“政治体检”，也是对我们各项工作的有力鞭策和促进。我们坚决拥护区委的决定，积极配合巡视工作。下面，我代表集团党委，就近年来集团组织人事工作的主要情况、存在问题和下步打算，向各位领导作如下汇报。
　　　　一、主要工作开展情况
　　　　集团党委始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻新时代党的组织路线，将党的领导深度融入公司治理各环节，着力锻造一支忠诚干净担当的高素质专业化干部人才队伍，为集团高质量发展提供了坚实的组织保障。
　　　　（一）坚持政治引领，持续强化党委领导核心作用。我们始终将党的政治建设摆在首位，确保企业发展的正确方向。一是理论武装不断深化。坚持将学习贯彻习近平总书记重要讲话和指示批示精神作为“第一议题”，2024年以来，累计开展党委理论学习中心组学习25次，专题研讨8次，确保党中央和省、市、区委的各项重大决策部署在集团不折不扣得到落实。二是治理结构不断完善。严格落实“党建入章”要求，厘清党委会在公司法人治理结构中的权责边界，明确和落实了党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，确保党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用得到制度性保障。
　　　　（二）聚焦发展要务，稳步推进三项制度改革。围绕激发企业内生动力，我们以三项制度改革为突破口，着力构建市场化的选人用人、劳动用工和薪酬分配机制。一是在管理人员“能上能下”方面，我们于2024年初步建立了中层管理人员竞争上岗和末等调整机制，近两年来，通过公开竞聘方式提拔了18名中层干部，对2名履职不力的干部进行了岗位调整。二是在员工“能进能出”方面，我们全面推行公开招聘，2024年至今，面向社会公开招聘各类专业技术人才95名，其中硕士及以上学历占比超过40％，有效优化了员工队伍结构。三是在收入“能增能减”方面，我们初步建立了与业绩考核紧密挂钩的宽带薪酬体系，将80％以上员工的薪酬与个人及部门绩效直接关联，力求打破“大锅饭”，实现多劳多得、绩优薪优。
　　　　（三）着眼长远发展，不断优化干部人才队伍结构。我们坚持党管干部、党管人才原则，着力培养适应集团战略发展的骨干力量。一是拓宽选人视野。破除论资排辈观念，大胆启用在关键岗位、重大项目中经受住考验的优秀年轻干部。2025年上半年，新提拔的6名中层副职干部中，80后干部占比达到50％。二是完善培养体系。实施“青蓝工程”人才培养计划，为近三年入职的120余名青年员工配备了业务导师和成长导师，并通过轮岗交流、一线锻炼等方式，加速其成长成才。三是强化专业能力。围绕新能源、智慧能源等集团战略转型方向，组织开展各类专业技术培训40余场，覆盖员工超过1500人次，努力弥补人才队伍的能力短板。
　　　　（四）严明纪律规矩，持续营造风清气正的政治生态。集团党委认真履行全面从严治党主体责任，将严的基调、严的措施、严的氛围贯穿于组织人事工作全过程。一是强化日常监督。坚持抓早抓小，常态化开展谈心谈话，对苗头性、倾向性问题及时提醒纠正。二是扎紧制度笼子。修订完善了《集团领导人员出国（境）管理办法》《关键岗位人员交流轮岗规定》等制度，加强对“关键少数”和关键岗位的监督管理。三是深化作风建设。严格落实中央八项规定及其实施细则精神，持续整治形式主义、官僚主义，教育引导广大干部职工知敬畏、存戒惧、守底线。
　　　　二、存在问题
　　　　在总结工作的同时，我们更清醒地认识到，对照区委的高标准、严要求，对照集团高质量发展的现实需要，我们的组织人事工作还存在诸多亟待解决的深层次问题。这些问题不仅是业务层面的差距，更是政治站位、思想认识和责任担当上的不足。我们本着对党忠诚、对事业负责的态度，进行了深刻的自我剖析，主要问题如下：
　　　　（一）干部选拔任用机制仍不健全，市场化选聘改革深度不足。
　　　　尽管我们进行了一些探索，但本质上仍未完全摆脱传统国企干部管理的路径依赖，市场化选人用人机制的建立“形似而神不至”，存在“三重三轻”的突出问题。
　　　　一是重身份平衡，轻能力实绩的导向依然存在。在干部选拔中，“论资排辈”“平衡照顾”的惯性思维仍有较大市场。部分干部选任决策过程中，对其过往履历的年限、层级等“身份”因素考量过多，而对其在新岗位上所需具备的战略思维、市场开拓、改革攻坚等核心能力评估不够精准、权重不足。有时为了内部关系的“一碗水端平”，在关键岗位上选择了能力平庸的“老好人”，而让一些有想法、有闯劲、敢担当的优秀人才坐了“冷板凳”。这种求稳怕乱的心态，实质上是对事业发展的不负责任，导致干部队伍的整体战斗力、创新力难以实现质的提升。
　　　　二是重内部循环，轻外部引进的壁垒尚未打破。集团的干部来源渠道依然单一，主要依靠内部培养和逐级提拔。对于集团战略转型急需的金融投资、资本运作、前沿技术等领域的顶尖专业人才，缺乏有效的市场化引进渠道和机制。现有的薪酬福利、职业发展路径对外部高端人才吸引力不足，即便引进来，也存在“水土不服”、难以融入既有文化和管理体系的问题。我们虽然设立了职业经理人制度，但真正按市场化方式选聘、管理的职业经理人寥寥无几，多数仍是“穿新鞋走老路”，导致干部队伍的视野和能力结构固化，难以获得推动颠覆性创新的“鲶鱼效应”。
　　　　三是重程序形式，轻过程实质的现象比较普遍。在干部选拔过程中，虽然严格执行了民主推荐、组织考察、讨论决定、任前公示等程序，但在某些环节存在“走过场”的现象。比如，民主推荐有时变成了“人情票”“关系票”的博弈，推荐结果与干部的实际德才表现存在偏差；组织考察有时“听汇报、看材料”多，“下沉一线、深入群众”少，考察谈话流于表面，难以全面、立体、真实地掌握干部的实际情况。“一把手”在干部任用上的最终决定权过大，有时会使党委讨论环节成为对既定人选的程序性确认，民主集中制未能得到充分有效的执行，这严重影响了选人用人决策的科学性和公信力。
　　　　（二）三项制度改革推进阻力重重，“能下、能出、能减”机制远未畅通。
　　　　三项制度改革被视为国企改革的“牛鼻子”，但我们在推进过程中遇到了巨大的无形阻力，改革成效与预期目标差距甚远，尤其在“下、出、减”三个关键环节上步履维艰。
　　　　首先，思想观念的“藩篱”难以逾越。长期以来形成的“铁饭碗”“铁交椅”等传统观念在部分干部职工心中根深蒂固。改革触及的是最敏感的利益调整，不少员工对打破现有安逸状态有强烈的抵触情绪和心理抗拒。一些身处关键岗位但能力平平的“既得利益者”，或明或暗地抵制改革，散布消极言论，营造“改不动、没必要改”的氛围。部分中层管理者自身也缺乏改革的紧迫感和主动性，甚至认为“多一事不如少一事”，担心改革会激化内部矛盾，影响单位稳定，存在“宁愿保守，不愿革新”的惰性思维。这种自上而下的改革意识不足，是导致改革“雷声大、雨点小”的最根本原因。
　　　　其次，制度设计的“壁垒”难以突破。我们的绩效考核体系仍不完善，考核指标的科学性、精准性不足，难以完全客观地反映员工的真实业绩和贡献。这导致在实施末等调整或淘汰时，缺乏令人信服的、可量化的依据，往往会引发“不公平”的争议，使得管理者“不敢动真碰硬”。干部“能下”的渠道不畅，对于不胜任现职的干部，除了调离或降级，缺乏更灵活、更多元的退出路径和安置办法。员工“能出”的机制更是几乎处于停滞状态，对于长期绩效不合格、不服从组织安排的员工，解除劳动合同的程序复杂、风险高，导致企业内部积压了部分冗员，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应。
　　　　最后，执行层面的“羁绊”难以挣脱。改革的系统性、配套性不足。我们在强调薪酬与绩效挂钩的同时，却未能同步赋予管理者足够的用人自主权和薪酬分配权，导致“奖优罚劣”难以落实。历史遗留问题也成为改革的沉重包袱。集团部分老企业存在员工身份多元、历史欠账多等问题，这些“存量”问题的解决需要巨大的成本和精力，拖累了整体改革的步伐。政企不分的一些残余影响依然存在，一些人事安排仍会受到非市场化因素的干扰，使得改革的彻底性大打折扣。最终导致“人难出、干部难下、激励难到位”的“三难”局面长期存在，严重制约了企业活力的释放。
　　　　（三）人力资源风险预判与防控体系存在短板，风险管控能力亟待加强。
　　　　随着集团业务领域的不断拓展和市场竞争的日益激烈，我们的人力资源风险管控体系的脆弱性日益凸显，存在诸多漏洞和盲区，已成为制约集团健康发展的重大隐患。
　　　　一是风险预判机制缺失，管理方式被动滞后。我们的人力资源管理工作更多地停留在处理日常事务和应对突发事件的“救火”状态，缺乏一套科学、系统、前瞻性的风险预判和评估体系。对于核心人才流失、关键岗位断档、劳动用工合规、员工职业倦怠等潜在风险，没有建立有效的数据模型进行分析预警。比如，对核心技术人员的离职倾向，我们往往是到了其递交辞职报告时才后知后觉，被动应对，导致知识产权流失和项目中断的风险极大。人力资源信息系统陈旧，各模块数据形成“孤岛”，海量的历史数据处于“休眠”状态，未能转化为支撑决策、预警风险的有效信息。
　　　　二是内部控制流程不严，合规性漏洞时有发生。在招聘环节，对候选人的背景调查有时不够深入，存在候选人履历信息失真甚至“带病入职”的风险。在用工管理环节，一些下属子公司的劳动合同签订、社保公积金缴纳等操作不够规范，存在法律风险。在离职管理环节，对掌握核心商业秘密或技术机密的员工，离职脱密期管理、工作资料交接、访问权限回收等流程执行不够严格，留下了巨大的泄密隐患。岗位职责说明书更新不及时，职责边界模糊，导致在出现安全生产事故或合规问题时，责任追究难以清晰界定。
三是风

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